Strategievorming na de nieuwe Woningwet

Een niet functionerende woningmarkt, een structureel aanhoudende economische crisis, financieel ingrijpende heffingen, een parlementaire enquête en de nieuwe Woningwet vormen een greep uit de omgevingsfactoren waar de corporatiesector de afgelopen tijd mee is geconfronteerd. Maar vormen deze factoren voor de woningcorporaties aanleiding om tot nieuwe strategische keuzes te komen? Of kan worden volstaan met het afslanken van de formatie, het verhogen van de huren en het verminderen van de investeringen?

Om op deze vragen antwoord te kunnen geven dient eerst vastgesteld te worden welke omgevingsfactoren van belang zijn bij het maken van strategische keuzes. Hiervoor kan de DESTEP-analyse worden toegepast. De DESTEP-analyse is een tool om de macro-omgeving in beeld te brengen. Als we dit model toepassen op de corporatiesector ligt het zwaartepunt bij de demografische, economische en politiek/wettelijke factoren. Het is meer dan duidelijk dat er zich nogal wat ontwikkelingen hebben voorgedaan in de politiek/wettelijke omgevingsfactoren. Het politieke klimaat is momenteel niet erg gunstig voor de corporatiesector en dit heeft zich vertaald in de nieuwe Woningwet waarin behoorlijk wat beperkingen zijn opgenomen voor het speelveld. Daarnaast is de verhuurdersheffing nog eens financieel ingrijpend en wijzigt de doelgroep van de corporaties door de ontwikkelingen op het gebied van zorg en de verantwoordelijkheid voor de huisvesting van statushouders. Dat bij elkaar geeft voldoende aanleiding om tot herijking van de strategie over te gaan.

Nu is er in de loop der jaren veel over strategievorming geschreven. Hoewel er diverse invalshoeken zijn te onderkennen, vormt de commerciële organisatie doorgaans de basis. Vervolgens komt dan de vraag hoe je strategie voor een maatschappelijke organisatie dient vorm te geven. In tegenstelling tot een commerciële organisatie dient een maatschappelijke organisatie altijd een afweging te maken tussen financiële en maatschappelijke doelstellingen en is de strategie nooit optimaal maar altijd een compromis. De definitie van Johnson en Scholes geeft hiervoor een aanknopingspunt:

Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden.

Met name het “tegemoet komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van de belanghebbenden” maakt dat deze definitie prima toepasbaar is voor corporaties. De belanghebbenden hebben natuurlijk altijd al verwachtingen gehad, maar in de nieuwe Woningwet is de positie van de gemeente en de huurders verstevigd en dient de corporatie hier nadrukkelijker aan tegemoet te komen. En daar zit dan ook direct het spanningsveld voor de te maken strategische keuzes. Immers, de belangen van de huurders en de gemeente zijn niet altijd hetzelfde. De gemeente zal bijvoorbeeld veel belang hechten aan het handhaven van de investeringscapaciteit van de corporatie omdat voor het realiseren van de woonvisie de investeringen van corporaties mede bepalend zijn. Terwijl de huurders doorgaans meer waarde hechten aan het betaalbaar houden van de huren en een goed onderhoudsniveau van de huidige voorraad. Kortom, het voldoen aan de verwachtingen van belanghebbenden wordt een tour-de-force.

Omdat niets doen ook geen optie is, doet de corporatie er goed aan om de afwegingen die tot strategische keuzes leiden zo transparant mogelijk te maken. Daarmee kan in ieder geval duidelijk gemaakt worden waarom de corporatie niet alle verwachtingen kan realiseren. De kans dat de belanghebbenden dit zullen accepteren, wordt daarmee aanzienlijk vergroot. Dit pleit voor de toepassing van het DrieKamerModel voor de onderbouwing van de gemaakte afwegingen. Zeker als de corporatie haar bedrijfsvoering voor de komende vijftien jaar in dit model inzichtelijk maakt, kan alle belanghebbenden duidelijk gemaakt worden wat het effect is van bepaalde keuzes.

Want, zoals reeds aangegeven, de strategie van een corporatie vormt altijd een compromis. De ene corporatie zal meer neigen naar het realiseren van financiële doelstellingen, terwijl de andere corporatie juist meer zal opteren voor maatschappelijke doelstellingen. In beide gevallen is er sprake van een goede strategie mits de belanghebbenden hebben aangegeven deze keuzes te ondersteunen.

Indien aan deze belangrijke randvoorwaarde wordt voldaan is er sprake van een strategie welke door de belanghebbenden wordt gedragen en is een ieder duidelijk binnen welke strategische kaders de corporatie haar bedrijfsvoering uitoefent. En dat gaat inderdaad verder dan afslanken, huren verhogen en investeringen verminderen.

De betaalbaarheidsparadox?

U kent ongetwijfeld het fenomeen van de paradox; iets wat ogenschijnlijk logisch is maar in werkelijkheid anders blijkt te zijn. Een beroemd voorbeeld is de paradox van Zeno over de hardloopwedstrijd tussen Achilles en een schildpad. De schildpad overtuigde Achilles op basis van een logische redenatie dat Achilles de hardloopwedstrijd nooit zou kunnen winnen. Achilles liet zich overtuigen en gaf zich gewonnen. Een vergelijkbare paradox lijkt er ook te zijn ontstaan over de betaalbaarheid van sociale huurwoningen.

Het is duidelijk dat de huren de afgelopen jaren behoorlijk zijn gestegen door het benutten van de door de overheid gecreëerde huurruimte. Op deze wijze werd de verhuurdersheffing voor een deel gefinancierd. Deze huurstijgingen zijn doorgevoerd in een periode waarin de inkomensontwikkeling over het algemeen onder druk stond. Met als gevolg een discussie over de betaalbaarheid welke heeft geresulteerd in het huurakkoord tussen Woonbond en Aedes. In dit huurakkoord is een beperkte generieke huurstijging voor de komende jaren afgesproken en wordt de door partijen verfoeide inkomensafhankelijke huurverhoging afgeschaft. Omdat Minister Blok voornemens is het huurakkoord over te nemen in het huurbeleid voor de komende jaren, kunnen partijen (en hun achterbannen) de toekomst met een gerust hart tegemoet zien. Of toch niet?

Op de website van de Woonbond valt over het huurakkoord o.a. het volgende te lezen: “De Woonbond en Aedes hebben beide grote zorgen over de betaalbaarheid van het huren, zeker voor mensen met een laag inkomen.” Dit impliceert dat door het gesloten akkoord de betaalbaarheid voor de mensen met een laag inkomen zal verbeteren. Oftewel, het risico dat deze groep de huur niet zou kunnen betalen, zal verminderen. Dit laatste is door het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) onderzocht en de uitkomsten zijn niet mis te verstaan.

In 2012 had 12% van de huurders van de corporaties een betaalrisico. Dat wil zeggen dat hun inkomen ontoereikend was voor het betalen van de netto woonlasten en de meest basale uitgaven voor het levensonderhoud. Deze huishoudens lopen daardoor het risico dat ze moeite hebben om de maandelijkse huur te betalen. Ter indicatie: voor het uitbreken van de crisis bedroeg het aantal huurders met een betaalrisico nog 8%. Het PBL heeft een drietal scenario’s doorgerekend om te bepalen welke gevolgen een generiek huurbeleid heeft op het aantal huurders met een betaalrisico, te weten:

  1. Een inflatievolgend huurbeleid;
  2. Bevriezen van de huidige huren, maar bij mutatie wel harmoniseren;
  3. Bevriezen van de huidige huren en afzien van harmonisatie.

In geval van een inflatievolgend huurbeleid (scenario 1) zal het aandeel huurders met een betaalrisico fractioneel dalen. In de scenario’s 2 en 3 zakt het aandeel naar respectievelijk 10% en 8%. Het PBL concludeert dat het verbeteren van de betaalbaarheid of het verminderen van het betaalrisico door middel van een generiek huurbeleid als inefficiënt kan worden beschouwd. Immers, de huurders zonder betaalrisico (88% van de huurders) profiteren mee van de maatregelen die worden genomen om de betaalbaarheid voor 12% te verbeteren. Terwijl dit niet tot enorme verlaging van het betaalrisico zal leiden.

Overigens dient hierbij te worden aangetekend dat het PBL in haar rekenmodel uitgaat van een inkomensontwikkeling van 5,5% voor huurders jonger dan 35 jaar. Voor de huidige populatie geldt dat misschien nog wel. Maar er is geen rekening gehouden met de instroom van jonge zorgbehoevenden die als gevolg van bezuinigingen in de zorg in toenemende mate zelfstandig zullen gaan wonen. Evenmin is rekening gehouden met de plaatsing van statushouders waarvan het CBS recentelijk heeft geconstateerd dat een groot deel een beroep zal doen op de bijstand. Voor dergelijke groepen is de aangehouden inkomensontwikkeling utopisch. Het aantal huurders met betaalrisico zal hierdoor in de toekomst dus nog toenemen.

Op basis van bovenstaande conclusies van het PBL kan worden afgevraagd in hoeverre het huurakkoord aan zijn doelstellingen zal voldoen. Hoewel in dit akkoord sprake is van een lagere huurstijging dan voorheen, blijft de gemiddelde huurverhoging 1% boven de inflatie. Dit is meer dan het meest ruime scenario van het PBL, dat uitgaat van een inflatievolgende huurontwikkeling. Verwacht mag worden dat hierdoor het aantal huurders met een betaalrisico minimaal gelijk blijft, maar waarschijnlijk zal toenemen. Daarmee is feitelijk de bodem onder het huurakkoord, de verbetering van de betaalbaarheid, weggeslagen.

Is daarmee het huurakkoord verworden tot een middel om de publieke opinie te bespelen? Hoewel niemand kan ontkennen dat met name Aedes wel eens positief in het nieuws wilde komen, zou een dergelijke conclusie te simpel zijn. De grote meerwaarde van het huurakkoord is gelegen in het feit dat corporaties de ontwikkeling van hun inkomsten hebben gemaximaliseerd. Dit zal betekenen dat de focus op de ontwikkeling van de bedrijfslasten structureel aan de orde zal blijven. Oftewel, het belang van sturen op bedrijfslasten en waardeontwikkeling zal hierdoor toenemen met een toenemende transparantie en efficiency tot gevolg. En dat is uiteindelijk misschien een nog wel beter resultaat voor de huurders dan men in eerste instantie had bedacht!

Mochten de onderhandelaars van Aedes en de Woonbond dit voor ogen hebben gehad toen ze het huurakkoord sloten, dan blijkt er in dit geval geen sprake van een betaalbaarheidsparadox….

Assetmanagement bij corporaties: hype?

Het is niet overdreven om te stellen dat assetmanagement bij woningcorporaties in de belangstelling staat. Sinds enige tijd organiseert de Amsterdam School of Real Estate (ASRE) bijvoorbeeld de opleiding “Assetmanagement voor woningcorporaties”. Iedere lichting is zonder uitzondering volgeboekt waarmee dit één van best renderende opleidingen van de ASRE is. En terwijl de corporatiesector met een grote afslankoperatie bezig was, zag je met grote regelmaat vacatures voor assetmanagers voorbij komen. Dit alles moet natuurlijk worden gezien in het tijdsbeeld waarin de corporatiesector zich bevindt. Door de misstanden, de financiële crisis, de vastgoedcrisis en de verhuurdersheffing werd duidelijk dat de bedrijfsvoering geprofessionaliseerd moest worden. Een aantal corporaties heeft hier invulling aan gegeven door assetmanagement in haar organisatie te introduceren. Maar wat is nu de stand van zaken en heeft het gebracht wat je er van mag verwachten?

In een zeer lezenswaardig afstudeeronderzoek (http://www.vastgoedkennis.nl/docs/MSRE/15/Segers.pdf) heeft Ruud Segers van Stadgenoot dit in kaart gebracht. In eerste instantie heeft hij vastgoedsturing bij corporaties vergeleken met commerciële organisaties. Hieruit blijkt dat commerciële organisaties, zoals verwacht, veel nadrukkelijker sturen op rendementen en hun afwegingen baseren op marktwaarde waardoor een grote mate van transparantie wordt bereikt. Dit laatste wordt versterkt door de eigen prestaties voortdurend te vergelijken met externe benchmarks. Ook organisatorisch zijn er verschillen. Bij corporaties zijn de afdelingen gelijkwaardig aan elkaar terwijl bij commerciële partijen sprake is van een topdownstructuur met een (interne) opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding. Bij de commerciële organisaties heeft dit geresulteerd in een grote mate van uitbesteding en een focus op de kerntaken. Deze constateringen zijn niet echt verassend, maar zouden toch stof tot nadenken moeten geven, want hier is voor corporaties nog veel te winnen. Met name de vele rollen in de vastgoedkolom (belegger, vermogensbeheerder en vastgoedbeheerder) die corporaties invullen en het hybride karakter (belegger met maatschappelijke taak), maken een oplossing complex. De implementatie van het DrieKamerModel in de informatievoorziening kan hierbij een oplossing bieden. Segers komt op basis van zijn onderzoek dan ook tot een aantal randvoorwaarden waaraan assetmanagement bij woningcorporaties moet voldoen. Deze randvoorwaarden heeft hij vervolgens getoetst bij de corporaties die gestart zijn met assetmanagement. De uitkomsten zijn soms bijzonder te noemen en roepen in een aantal gevallen de vraag op in hoeverre assetmanagement eerder een doel op zich lijkt te zijn dan een middel om doelen te realiseren.

Het onderzoek is uitgevoerd onder 35 grotere en grote corporaties waarvan bekend was dat zij in ieder geval een aanvang hadden gemaakt met de implementatie van assetmanagement in de organisatie. Voor assetmanagement zijn strategische kaders cruciaal. Ongeveer de helft van de onderzochte corporaties heeft echter geen rendementsdoelstellingen geformuleerd. Ook de wensportefeuille bleek slechts in helft van de gevallen financieel haalbaar, terwijl de meerkosten van de maatschappelijke doelstellingen bij bijna 60% van de onderzochte corporaties niet inzichtelijk was. Met andere woorden, de assetmanagers worden in veel gevallen zonder duidelijke kaders op pad gestuurd. En je kunt je dan ook afvragen hoe deze corporaties prestatieafspraken hebben kunnen maken als de gewenste portefeuille financieel niet haalbaar blijkt. Dit verklaart wellicht waarom prestatieafspraken in de praktijk vaak niet worden gerealiseerd.

Op tactisch niveau (het niveau waarop assetmanagement wordt uitgevoerd) blijken alle corporaties wel complexplannen op te stellen. Maar hierin wordt maar door een beperkt aantal corporaties gestuurd op rendement waardoor de sturende kracht van deze plannen beperkt is. De corporaties die met een rendementseis werken hanteren doorgaans een afslag vanwege het maatschappelijke karakter. Niet duidelijk is of er sprake is van een onderbouwing van deze afslag. Oftewel, de transparantie over de maatschappelijke uitgaven is beperkt.

De operationele aansturing is mager. In ruim 60% van de gevallen worden geen financiële randvoorwaarden of productiekaders gesteld. In dergelijke gevallen is assetmanagement slechts adviserend in plaats van opdrachtgevend. De operationele uitvoering kan dan ook relatief autonoom plaatsvinden. Gezien het feit dat binnen de organisatiestructuur van een corporatie de verschillende afdelingen doorgaans gelijkwaardig zijn, maakt dit het aansturen op rendement een complexe aangelegenheid. De maatschappelijke wens naar meer transparantie en efficiency bij corporaties wordt mede hierdoor lastig te realiseren. Dan dienen we hierbij nog te betrekken dat het onderzoek is uitgevoerd bij grotere corporaties waarbij het doorgaans iets eenvoudiger is om kennis te ontwikkelen. Dit roept de vraag op in hoeverre assetmanagement in de gehele sector gemeengoed gaat worden. Om diverse redenen is het nodig om meer transparantie en efficiency te realiseren. Dit blijkt echter voor corporaties erg lastig omdat zij dit niet gewend zijn en de noodzaak ook wellicht nog niet breed gedragen is.

Is assetmanagement dan een hype te noemen? Nee, alles wijst er op dat corporaties in toenemende mate met beperkt beschikbare middelen (door de verhuurdersheffing, het huurakkoord en betaalbaarheidsdiscussies) hun afwegingen tussen financiële doelstellingen en maatschappelijke doelstellingen moeten zien te maken. Bij deze afwegingen zullen stakeholders (gemeente en huurders) een grotere zeggenschap hebben dan voorheen. De noodzaak van meer transparantie bij deze afwegingen is dus duidelijk. Terwijl ook aangenomen mag worden dat de stakeholders hierdoor in toenemende mate een mening zullen hebben over de mate van efficiency van de corporatie. Kortom, iedere corporatie zal een vorm van assetmanagement moeten gaan implementeren om aan deze vraagstukken tegemoet te komen. Het feit dat in de nieuwe Woningwet een verplichting is opgenomen om op marktwaarde te gaan waarderen, zal dit proces zeker positief beïnvloeden. Zelfs bij het hanteren van de basisversie. Want als er iets is wat het onderzoek van Segers ons leert, is het dat het succesvol implementeren van assetmanagement veel verder gaat dan de mate van nauwkeurigheid van de vastgoedwaardering. De corporatie dient ook goede strategische kaders te stellen, dient inzicht te hebben in de kosten van haar maatschappelijke karakter en de organisatorische inbedding dient dusdanig te zijn, dat de uitvoering op rendement wordt aangestuurd.

Ter geruststelling, ook hier geldt de 80/20 regel. Met andere woorden, de corporatie kan 80% van haar doel bereiken door het uitvoeren van 20% van de taken. In dit geval betekent dit concreet dat de corporatie 2 zaken onder controle moet zien te krijgen:

  1. De waardering van haar vastgoedportefeuille;
  2. De implementatie van het DrieKamerModel in haar informatievoorziening.Het inzicht wat hierdoor zal ontstaan, zal een goede basis vormen voor beleidskeuzes en de communicatie met de stakeholders. Zodra dit enigszins geland is in de organisatie, kan er voor worden gekozen om assetmanagement verder door te ontwikkelen. Deze organische wijze van implementatie geeft tevens de organisatie de kans om zich professioneel te ontwikkelen passend bij omgevingsfactoren waarin de betreffende corporatie dient te opereren.

Assetmanagement bij woningcorporaties is dus geen hype, maar het is wel van belang om te leren van de ervaringen van de voortrekkers in de sector en verstandige keuzes te maken bij de implementatie.

 

 

Vastgoedwaardering bij corporaties: keuzes

In de nieuwe Woningwet is voor corporaties de verplichting opgenomen om hun vastgoed te waarderen op marktwaarde in verhuurde staat. Om tot deze waardering te komen zijn 2 methodes mogelijk: de basisversie en de full-versie. De basisversie is een model waarbij met betrekkelijk weinig nuanceringen tot een waardebepaling kan worden gekomen. Terwijl de full-versie een aantal vrijheidsgraden kent om meer toegespitst op het vastgoed of de marktsituatie te waarderen. Bij de full-versie dienen de gehanteerde vrijheidsgraden wel te worden onderbouwd met een taxatie door een taxateur. Aangenomen mag worden dat de hogere kosten vanwege de taxatie, op zullen wegen tegen een meer nauwkeurige bepaling van de marktwaarde. Dit is echter afhankelijk van de doelstelling die de corporatie met een dergelijke taxatie wil bereiken. Oftewel, het maken van keuzes.

Deze keuzes zijn bij een aantal corporaties inmiddels wel duidelijk, zo lijkt het. In de meest recente Corporatie Survey van Finance Ideas geeft 56% van de ondervraagde corporaties aan te zullen kiezen voor de basisversie. Terwijl 27% voor de full-versie gaat en 17% het nog niet weet. Het feit dat ruim een kwart van de corporaties kiest voor de full-versie lijkt samen te hangen met de niet-DAEB activiteiten. Maar liefst 55% van de corporaties wil namelijk haar niet-DAEB activiteiten (doorgaans geliberaliseerde woningen en BOG) volledig afbouwen. In dergelijke gevallen ligt het voor de hand om een zo nauwkeurig mogelijke waardebepaling uit te voeren. Ook indien de corporatie voor handhaving van haar niet-DAEB activiteiten opteert, is een waardebepaling op basis van een taxatie aan te bevelen. Op grond van deze waardebepaling kan de corporatie immers de interne financiering van haar niet-DAEB bezit organiseren. De splitsing tussen DAEB en niet-DAEB wordt overigens door de ondervraagde corporaties als grootste uitdaging van de nieuwe Woningwet beschouwd.

Bij veel corporaties spelen de bovenstaande discussies overigens niet of nauwelijks. Met name de corporaties met een huuromzet van minder dan € 30 miljoen (zeg maar, 5.000 woningen, zo’n beetje 60% van de woningcorporaties) en een niet-DAEB omzet van maximaal 5%, hoeven niet tot splitsing over te gaan. De vraag rijst dan welke meerwaarde de full-versie zal hebben. Een veel gehoorde opmerking is dat het implementeren van asset-management bij de basisversie niet goed mogelijk is. Feitelijk is dat natuurlijk ook zo. In de basisversie wordt op beperkte wijze genuanceerd tussen verschillende vastgoedtypes en de relatie met de VEX-normen is in de definitieve versie van het handboek verdwenen. Dit betekent dat er een beperkt inzicht zal ontstaan tussen de marktwaarde en de financiële prestaties, terwijl dit juist de basis van asset-management vormt. Dat neemt niet weg dat het beperkte inzicht dat bij de hantering van de basisversie ontstaat, al beduidend meer is dan bij waardering op historische kostprijs of bedrijfswaarde. En onder het motto dat vrijwel niemand direct na het behalen van zijn rijbewijs een Maserati gaat rijden, is eenvoudig starten misschien zo slecht nog niet. Of, doe ervaring op met asset-management en bouw dit in een later stadium verder uit als hier behoefte aan is.

Overigens kan er nog een derde keuze worden gemaakt die nog niet vaak wordt genoemd. De zogenaamde vrije versie. Hierbij voldoet de corporatie aan haar verplichtingen voor de Woningwet door de waardering conform de basisversie uit te voeren. Maar daarnaast kunnen, puur voor eigen gebruik, de parameters worden aanpast en een eigen waardering worden uitgevoerd. De uitkomsten van de vrije versie kunnen worden gebruikt om de keuze voor de basisversie of de full-versie te onderbouwen en te bepalen of de extra kosten voor taxaties verantwoord zijn.

Alvorens in te gaan op de mogelijkheden bij hantering van de basisversie, wat verstaan we onder asset-management? Een gangbare definitie die we vaak tegenkomen: “Het professionele beheer van vermogens van particulieren en instituten gericht op het realiseren van een optimaal beleggingsresultaat.” Dit lijkt in eerste instantie niet van toepassing op een maatschappelijke organisatie als een corporatie. Het beleggingsresultaat van een corporatie zal door haar maatschappelijke karakter immers nooit optimaal zijn, maar een optimum na de gemaakte financiële- en maatschappelijke keuzes. Voor dergelijke afwegingen is het DrieKamerModel ontworpen. Een model dat corporaties doorgaans wel interessant vonden, maar door de waardering op historische kostprijs of bedrijfswaarde nooit konden hanteren. Bij hantering van de basisversie is dat prima mogelijk en levert dit de corporatie niet alleen veel informatie op voor haar beleidsvorming, maar ook voor de communicatie met haar stakeholders. Weet u nu bijvoorbeeld welke complexen het beste financiële rendement opleveren? Of waar het minste maatschappelijke rendement wordt behaald? Waarschijnlijk niet, terwijl dit voor de onderbouwing van de huursombenadering wel essentieel is. Zolang u de prestaties van uw corporatie niet wilt vergelijken met de markt of geen bezit wilt aftstoten aan de markt, kan de hantering van de basisversie u tegen een fractie van de kosten al een schat aan extra beleidsinformatie opleveren.

Mocht u na verloop van tijd alsnog tegen de beperkingen van de basisversie aanlopen, is dat dus een signaal dat de corporatie zich professioneel heeft ontwikkeld. Alsdan kan alsnog worden overgestapt op de full-versie. Of, na enige jaren rijervaring kunt u overwegen om een auto aan te schaffen die hier beter bij past. Of dit dan een Maserati moet zijn laat zich raden….